In den üblichen Modellen von Total Productive Maintenance (TPM) bildet die zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung eine der tragenden Säulen. Im Deutschsprachigen wird dafür nahezu
ausschließlich der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) angewandt.
Artverwandt sind sowohl das japanische Konzept Kaizen, bei dem in kleinen Schritten Veränderungen „zum Besseren“ erreicht werden sollen, als auch der Demingkreis, der aus dem Englischen mit PDCA
(plan-do-check-act) bekannt ist.
Potential eines KVP
Typische Ziele eines heutigen Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses umfassen Kosten-, Qualitäts- und Zeitoptimierungen. Diese Verbesserungen lassen sich oft nicht direkt erreichen sondern
stellen sich beispielsweise als Folge von Reduzierung von Stillstandszeiten ein. Auch eine höhere Motivation und Kreativität von Mitarbeitern und eine Verbesserung in der internen Zusammenarbeit
können häufig erreicht werden, wobei diese kaum messbar sind.
Gleichzeitig ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess in der heutigen Form eng verknüpft mit gestiegenen Wettbewerbsanforderungen, wodurch auch ein konsequentes Qualitätsdenken ausgelöst
wurde. Optimierungsziele sind daher heute nicht mehr nur möglichst niedrige Kosten, sondern typischerweise vor allem Qualitätsverbesserung und eine effiziente Nutzung von Personal und
Anlagen.
An diesen Zielen sollen sämtliche Mitarbeiter mitwirken, insbesondere aber nicht ausschließlich die in technischen Bereichen Beschäftigten. Die Instandhaltung spielt unter diesen Bereichen eine
herausgehobene Rolle: Das gesamte übergeordnete TPM-Prinzip hat hier seinen Ursprung, da der überragende Einfluss von Instandhaltung auf die Produktivität eines Unternehmens erkannt
wurde.
Innovationsprogramme sollen und können durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse nicht vollständig ersetzt werden. Die Leistungsfähigkeit steigt aber auch ohne Innovationsprogramme weiter an,
wenn – und nur wenn – kontinuierlich Verbesserungen einfließen können. Dennoch bieten kleine Verbesserungen einige weitere Vorteile:
Phasen-Modelle zur wirksamen Umsetzung eines KVP
Damit die Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nachhaltig gelingt, wird üblicherweise zu einer strukturierten Umsetzung in vier [2] oder fünf [1] Phasen geraten:
- Sensibilisierungsphase
- Startphase
- Implementierungsphase
- Stabilisierungsphase
- Lebensphase
Vor dem eigentlichen Projektstart muss in einem als Sensibilisierungsphase bezeichneten Zeitraum die Unterstützung der Geschäftsführung gewonnen werden. Dies ist nötig, um einerseits
übergeordnete Ziele der KVP-Einführung zu definieren, und andererseits einen Zeitrahmen abzustecken und dafür nötige Personal- und Budgetmittel bereitzustellen.
Bei einer solchen Planung sollten auch in frühem Stadium bisherige Erfahrungen mit Veränderungsprozessen im Unternehmen und/oder bei Wettbewerbern einbezogen werden. Der Nutzen eines
Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für das Unternehmen sollte konkretisiert werden und die Aufgabenverantwortlichkeiten während der Projektphase sollten definiert werden.
Eine sorgfältige Vorbereitung des Gesamtprojekts und insbesondere der Startphase ist unbedingt ratsam, um während der eigentlichen Projektlaufzeit möglichst wenig Reibung zu erzeugen: Neben typischerweise steigenden Projektkosten, längeren Laufzeiten und abgespecktem Projektumfang schwindet dann auch die Projektunterstützung bei den involvierten Mitarbeitern und der Gesamtbelegschaft. Eine voreilige Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sollte folglich unbedingt vermieden werden.
KVP als Konzept
Das Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist sowohl isoliert, aber auch als Bestandteil einer großen TPM-Initiative für die verschiedensten Unternehmensgrößen, Branchen und
Produktausrichtungen geeignet. Dennoch bleibt es ein Konzept, das jeweils auf die Möglichkeiten und Rahmenbedingungen vor Ort angepasst werden muss.
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