Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) als Bestandteil einer modernen Instandhaltung

In den üblichen Modellen von Total Productive Maintenance (TPM) bildet die zielgerichtete, kontinuierliche Verbesserung eine der tragenden Säulen. Im Deutschsprachigen wird dafür nahezu ausschließlich der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) angewandt.

Artverwandt sind sowohl das japanische Konzept Kaizen, bei dem in kleinen Schritten Veränderungen „zum Besseren“ erreicht werden sollen, als auch der Demingkreis, der aus dem Englischen mit PDCA (plan-do-check-act) bekannt ist.

Potential eines KVP

Typische Ziele eines heutigen Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses umfassen Kosten-, Qualitäts- und Zeitoptimierungen. Diese Verbesserungen lassen sich oft nicht direkt erreichen sondern stellen sich beispielsweise als Folge von Reduzierung von Stillstandszeiten ein. Auch eine höhere Motivation und Kreativität von Mitarbeitern und eine Verbesserung in der internen Zusammenarbeit können häufig erreicht werden, wobei diese kaum messbar sind.

Verbesserte Wettbewerbsstärke, Verbesserte Kosteneffektivität, Geringere Verschwendung von Ressourcen, Gestärkte Motivation und selbstverantwortliches Engagement der Mitarbeiter, Kultur der Zusammenarbeit und des Vertrauens, Wissen der Mitarbeiter zug...
8 Nutzfelder eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) [nach DGQ: KVP – Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess. 2014]

Gleichzeitig ist der Kontinuierliche Verbesserungsprozess in der heutigen Form eng verknüpft mit gestiegenen Wettbewerbsanforderungen, wodurch auch ein konsequentes Qualitätsdenken ausgelöst wurde. Optimierungsziele sind daher heute nicht mehr nur möglichst niedrige Kosten, sondern typischerweise vor allem Qualitätsverbesserung und eine effiziente Nutzung von Personal und Anlagen.

An diesen Zielen sollen sämtliche Mitarbeiter mitwirken, insbesondere aber nicht ausschließlich die in technischen Bereichen Beschäftigten. Die Instandhaltung spielt unter diesen Bereichen eine herausgehobene Rolle: Das gesamte übergeordnete TPM-Prinzip hat hier seinen Ursprung, da der überragende Einfluss von Instandhaltung auf die Produktivität eines Unternehmens erkannt wurde.

Innovationsprogramme sollen und können durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse nicht vollständig ersetzt werden. Die Leistungsfähigkeit steigt aber auch ohne Innovationsprogramme weiter an, wenn – und nur wenn – kontinuierlich Verbesserungen einfließen können. Dennoch bieten kleine Verbesserungen einige weitere Vorteile:

Kleine Fragen lösen keine Angst aus, kleine Denkanstöße können zu neuen Ideen führen, kleine Aktionen werden akzeptiert und sind erfolgreicher, kleine Probleme werden selbst in einer Krisensituation besser gelöst, kleine Schritte umschiffen die unbewusste
„Small is Successfull“-Strategie [Brunner, F. J. (Hrsg.): Japanische Erfolgskonzepte. 3. Aufl. 2014]

Phasen-Modelle zur wirksamen Umsetzung eines KVP

Damit die Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses nachhaltig gelingt, wird üblicherweise zu einer strukturierten Umsetzung in vier [2] oder fünf [1] Phasen geraten:

  • Sensibilisierungsphase
  • Startphase
  • Implementierungsphase
  • Stabilisierungsphase
  • Lebensphase

Vor dem eigentlichen Projektstart muss in einem als Sensibilisierungsphase bezeichneten Zeitraum die Unterstützung der Geschäftsführung gewonnen werden. Dies ist nötig, um einerseits übergeordnete Ziele der KVP-Einführung zu definieren, und andererseits einen Zeitrahmen abzustecken und dafür nötige Personal- und Budgetmittel bereitzustellen.

Bei einer solchen Planung sollten auch in frühem Stadium bisherige Erfahrungen mit Veränderungsprozessen im Unternehmen und/oder bei Wettbewerbern einbezogen werden. Der Nutzen eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses für das Unternehmen sollte konkretisiert werden und die Aufgabenverantwortlichkeiten während der Projektphase sollten definiert werden.

Eine sorgfältige Vorbereitung des Gesamtprojekts und insbesondere der Startphase ist unbedingt ratsam, um während der eigentlichen Projektlaufzeit möglichst wenig Reibung zu erzeugen: Neben typischerweise steigenden Projektkosten, längeren Laufzeiten und abgespecktem Projektumfang schwindet dann auch die Projektunterstützung bei den involvierten Mitarbeitern und der Gesamtbelegschaft. Eine voreilige Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses sollte folglich unbedingt vermieden werden.

KVP als Konzept

Das Konzept des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist sowohl isoliert, aber auch als Bestandteil einer großen TPM-Initiative für die verschiedensten Unternehmensgrößen, Branchen und Produktausrichtungen geeignet. Dennoch bleibt es ein Konzept, das jeweils auf die Möglichkeiten und Rahmenbedingungen vor Ort angepasst werden muss.

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[1] Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (Hrsg.): KVP - Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess, Qualitätsmanagementsysteme. Bd. 12–92. München : Carl Hanser, 2014
[2] Brunner, F. J. (Hrsg.): KVP – ständige, lernende Verbesserung. In: Japanische Erfolgskonzepte, Praxisreihe Qualitätswissen. 3. Aufl. München Wien : Carl Hanser, 2014